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无锡:“赋能成长”打造高素质产业工人_生活

发布时间:2019-08-10  来源:未知  作者:宜州人网

  70后职工郭军伟,是一名土生土长的无锡人,高中毕业后自己开小店做裁缝,因生意不好,2006年进入红豆集团西服车间,干起衬衣制版工。在公司培养下,夺得全国制版工大赛冠军,荣获全国五一劳动奖章,光荣入党,成为衬衫厂技术科科长。“从土裁缝到全国技术能手,红豆给我平台,使我不断成长。”郭军伟说,自己要继续奋斗,做最优秀的技能型工匠、中国最好的衬衫打版师。

  “推进新时代产业工人队伍建设改革,与无锡创新驱动核心战略和产业强市主导战略高度契合!”无锡市总工会副主席周国祥告诉记者,该市在江苏省率先出台实施方案,全面启动改革,着力完善素质技能发展体系,畅通职业发展通道,赋能成长,推动广大产业工人本领硬起来、素质强起来,迸发出创新创造的巨大能量。

  培训,给职工最好的福利

  在红豆集团,流行这样一句话:培训是企业送给职工的最好福利。不少企业不愿投资培训职工,生怕他们掌握技术后“跳槽”。红豆却每年投入大量资金,分类分层分级分线培训,使每一个职工都能受益。同时建立终身学习制度,职工每年必须学满一定学分,否则次年不得加薪。

  他们依托红豆大学,严格实施学分制教学活动,常年开展系列培训学习,如在线学习培训班、“红领菁”计划、格局商学院在线直播授课等。红豆大学每年开课超500门,涵盖店长班、三星级员工班、中层干部管理班、厂长经理班等,主题培训超100场,精准赋能。

  “公司的培训教育系统全面,我工作的这5年,就是一个技术积累、技能提升的过程。”SK海力士半导体(中国)有限公司90后职工周杰告诉记者,他刚入职SK海力士这样的技术密集型企业时,深感技能恐慌。好在公司实行“Mentor”(导师)制,给新员工配备导师,一对一帮带。周杰说,遇到技术难题可及时请教导师,在导师督促指导下,韩语能力显著提高,方便与外籍导师及时沟通交流,还能大量阅读原始技术资料,理论和实践相结合,学习效率很高。

  现在,周杰已成长为掌握核心技术的工程师,负责800多道生产工序的品质监督,也成为新员工的导师。

  SK海力士设立“人力开发院”,引入大学体制,开展技术教育和综合管理培训;公司还与无锡科学技术职业学院、江苏信息技术学院等院校合作开设SK海力士班,每年定点培养90名半导体行业蓝领技工;工会实行“奖学金式自考与技术考证培训”制,支持员工提升学历技能。周杰每年都能像在大学一样,根据自己的技术等级修满学分,获得新的职业晋升资格。

  和周杰不同,一汽解放发动机事业部高级技师费玉银有很多师傅,劳模创新工作室是他成长的摇篮。

  以江苏省劳模、一汽集团高级专家顾健名字命名的劳模创新工作室,集结机械维修、电气维修和装备技术保障三大中心技术精英,承担发动机事业部维修技工专项培训和实操练兵任务,在生产一线开设培训课堂,针对技术要点、难点,进行“理论+实践”现场培训;创设“一点课堂”,在生产过程中发现职工技术缺点,现场进行技术要领指导;根据生产实际开发培训课程,培训过程中,师生可以互换角色,力求教学相长;实行工程项目带徒培训,根据项目需要配置技术力量,在实施项目的过程中,带动职工钻研技术、提升技能。

  费玉银在高手林立的劳模创新工作室浸淫磨练,刻苦钻研,两次获无锡市技能精英大赛数控项目冠军,成长为江苏省企业首席技师、一汽集团技术专家,荣获江苏省五一劳动奖章。现在,费玉银也正在通过“名师带高徒”“技能大师工作室”等平台传授自己的技术,年仅37岁就成为车间最受青年职工欢迎的“培训师”。他带出的徒弟蒋帅在2014年无锡市第七届职工职业技能大赛中超越自己夺得第一名;徒弟周明在2018年第八届全国数控机床大赛中也超越费玉银夺冠。

  “‘学习——赶超——带徒——被赶超’,在一次次循环往复中,一批批高技能产业工人竞相涌出。”费玉银觉得,合作竞争、激励相容的劳模工匠工作室已成为培育高技能人才的一片息壤。

  努力,就有上升发展空间

  “从设备维修工到统筹整个设备运营管理的工程师,再到部门管理人员,没想到我一个大专生也能有这样精彩的职业舞台!”

  今年33岁的孙询,2007年入职SK海力士,从普通技术工人做起,不断学习、积累,“一步步提升技术等级,眼看就摸到了职业发展的天花板。”孙询说,自己内心曾经很茫然,不知道今后该往哪里努力。2012年,公司鼓励职工跨通道发展,他抓住机会,跨入工程师行列。之后,孙询继续学习提高,又沿着工程师——主管——高级主管——经理的职业发展路径不断开拓人生的边界。现在,孙询已经任职公司清洗部门经理,在更大的舞台上展开缤纷的技术人生。

  SK海力士现有中方员工4300余名,平均年龄28岁,其中技术及技术管理人员占比约75%,专科占比58%,本科及以上学历25%。对于这样一支朝气蓬勃的高素质年轻队伍来说,最重要的是拥有更大的发展空间。据公司党委书记、工会副主席朱升皓介绍,他们实行员工职群管理制度,设置“操作工、技术员、工程师、职员”四大类与“专门”特殊类五个职业群,明确规划了各个通道内的职级台阶和发展路径,让员工清晰地看到自己的上升发展空间。特别是实行职位转换制度,每年根据人力资源计划确定20—50个名额,以公开竞选的形式,让操作工转技术员、技术员转工程师。“已经有300多名职工实现跨通道职业发展,大大鼓舞了职工队伍的积极性。”

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